Центр карьеры в бизнесе и политике

доктора бизнес-администрирования

В. Крестьянникова (DBA, США)

+7 (3452) 58-68-56
Владимир Крестьянников. Стратегия Вашего успеха

№ 2 (25) 2007 г. Деловой журнал. Директор-Урал

strategy_uspeh

  • Как оценить запас прочности своей компании.
  • Как использовать страховой фонд
  • Как повысить свой запас прочности
  • Мы предлагаем анализ серии индикаторов (аналитических показателей) бизнеса, которые позволяют наряду с другими показателями оценить свои стратегические позиции.

ЧТО ТАКОЕ ЗАПАС ПРОЧНОСТИ

Любой предприниматель в своем сознании «держит», что называется «планку», ниже которой ему в своем бизнесе нельзя опускаться. Обычно он фиксирует минимальный оборот, предел, выход за который будет для него уже «психологическим ударом». В большинстве случаев с некоторыми поправками можно чисто математически определить данный предел (его еще называют порогом рентабельности): это такой объем продаж или доход от обслуживания клиентов, при котором прибыль равна нулю.

Если у компании есть прибыль, то ее оборот превышает порог рентабельности. Так вот: разность между существующим оборотом и оборотом порога рентабельности и есть искомый запас прочности. Для унификации показателя, чтобы можно было сравнивать компании, работающие в различных отраслях и сферах экономики, лучше взять «коэффициент запаса прочности один» (КЗП1), т. е. соотношение между реальным оборотом и оборотом при нулевой рентабельности. Ясно, что чем больше данный показатель, тем лучше.

Ясно, что если бизнес прибыльный, то КЗП1 будет больше единицы. А как рассчитать запас прочности для убыточных компаний?

 

КАК ДОЛГО МОЖНО РАБОТАТЬ В УБЫТОК

На самом деле если мы знаем причины, по которым компания работает в убыток и имеем стратегию выхода из кризиса, то у нас возникнет вопрос: а какое время мы можем еще держаться? Да и смена стратегии как правило требует некоторых дополнительных финансовых усилий.

В таком случае мы вводим «коэффициент запаса прочности два» (КЗП2) для убыточных компаний. Его мы можем рассчитать путем деления суммы всех доступных источников инвестиций на суммарные убытки, которые в течении времени еще будут у компании и дополнительные затраты на реализацию стратегии выхода их кризиса.

Данный показатель интересен тем, что мы можем рассчитать сколько времени нам «отпущено» для того, чтобы исправить положение. Допустим ежемесячные убытки составляют 100 тыс., а мы имеем доступ к 500 тыс., следовательно нам отмеряно 5 месяцев, если, конечно, не произойдут изменения в ту или иную сторону.

 

ГДЕ ВЗЯТЬ ДЕНЬГИ

Предприниматель с высокой прогностической способностью должен учитывать риски и создавать так называемый страховой (по аналогии со стабилизационным) фонд. В таком случае он должен делить прибыль на три (а не на две) части: дивиденды, которые распределяются между собственниками, фонд развития, часть нераспределенной прибыли, которая предназначена для расширения масштабов бизнеса и, что нередко игнорируют, страховой фонд.

Вот этот фонд и будет служить амортизатором в случае убытков.

Есть и внешние источники. Их довольно много, в том числе и банковские ссуды. Есть прямые, связанные с предоставлением в той или иной форме финансовых ресурсов и косвенные, использующие разного рода инструменты. Но надо учесть, что далеко не все пойдут на инвестирование убыточного бизнеса, только если потенциальный заемщик не докажет перспективность своего бизнеса.

 

ПЯТЬ НОВЫХ ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ

Каждый успешный бизнес имеет свой секрет. Но есть нечто общее, что характерно для любого успешного бизнеса. Мы объединим это в пяти «золотых правилах», которые можно присоединить к тем, что были описаны в предыдущем номере.

Пополняй свой страховой фонд регулярно – это первое правило. Ясно, что такая возможность может быть только в условиях прибыли, поэтому и дели ее, исходя из приоритета: сначала страховой фонд, потом фонд развития, потом дивиденды. Придерживайся следующего правила, чем меньше прибыль тем больше в ней доля страхового фонда. Определи такой критический размер прибыли, при котором вся она пойдет в страховой фонд.

Правило второе. При расчетах и прогнозах расходов всегда исходи из завышенных данных, чтобы предусмотреть риски.

Правило третье. При реализации своей стратегии всегда ищи пути экономии ресурсов. Кстати, самый простой путь здесь инвентаризация рабочих мест, особенно среди управленческого и обслуживающего персонала и рационализация работы. В старые советские времена даже было популярно внедрять НОТ (научная организация труда). Хорошо бы этот опыт вспомнить. Можно экономить на аренде и обстановке офиса.

Правило четвертое. Помни, что каждый инвестируемый рубль должен иметь отдачу. Нужно научиться видеть его «путь и трансформации»: от перемещения на счет поставщика, партнера или в кошелек работника, до ответного денежного потока. Причем обратный поток должен быть больше, чем инвестируемый. Здесь иногда связь простая, но обычно очень сложная с многими «ходами».

Правило пятое. Мы помним, что чем больше масштаб бизнеса, тем меньше уровень постоянных затрат на производство и продажу единицы товара или обслуживание одного клиента. Следовательно, любой бизнес должен стремиться к своему росту. Надо только помнить два момента: для стратегии расширения нужно «ловить» нужный (растущий) тренд, изменение стратегии требует в какой-то момент дополнительных затрат.